Just in Time: A Estratégia Que Era Genial Até o Mundo Parar

Durante décadas, empresas do mundo inteiro perseguiram um sonho: produzir sem desperdício, manter estoques mínimos e receber cada peça exatamente no momento em que ela fosse necessária. Esse sonho tinha nome: Just in Time.

A ideia parecia perfeita. Em vez de gastar dinheiro mantendo estoques enormes, as empresas poderiam trabalhar com fluxos enxutos, fornecedores sincronizados, produção eficiente e capital liberado para outras áreas do negócio.

O modelo ajudou a revolucionar a indústria mundial. Ficou associado ao Sistema Toyota de Produção, à manufatura enxuta e à busca incansável por eficiência.

Mas então o mundo parou.

Pandemia, fechamento de fábricas, falta de contêineres, congestionamento em portos, guerra, crise energética, bloqueios marítimos, escassez de semicondutores e tensões geopolíticas mostraram o outro lado da história.

Quando tudo funciona, o Just in Time é brilhante. Quando a cadeia quebra, a falta de estoque vira vulnerabilidade.

E essa é a grande discussão atual: o problema era o Just in Time ou a forma como muitas empresas passaram a usá-lo?

Para entender, precisamos começar pelo básico.

O Que É Just in Time

Just in Time, ou JIT, é uma filosofia de produção e gestão de estoques baseada em uma ideia simples: produzir e receber apenas o necessário, na quantidade necessária e no momento necessário.

Em vez de manter grandes estoques de peças, matérias-primas ou produtos acabados, a empresa organiza sua produção para que os insumos cheguem perto do momento em que serão usados.

O objetivo é reduzir desperdícios.

Estoque parado custa dinheiro. Ocupa espaço, exige armazém, seguro, controle, movimentação, capital de giro e pode se tornar obsoleto. Quanto mais estoque uma empresa mantém, mais dinheiro fica imobilizado.

O Just in Time busca combater esse problema.

Quando a peça chega no momento certo, não precisa ficar semanas ou meses parada. Além disso, uma produção sincronizada ajuda a reduzir excessos. Já quando o fornecedor realiza entregas frequentes e com qualidade, o fluxo operacional se torna mais leve.

Na teoria, todos ganham: a empresa reduz custo, o fornecedor tem previsibilidade, o cliente recebe melhor e a cadeia funciona com menos desperdício.

Mas essa teoria depende de uma condição essencial: a cadeia precisa ser confiável.

A Origem no Sistema Toyota de Produção

O Just in Time ficou mundialmente conhecido por sua relação com o Sistema Toyota de Produção.

A Toyota desenvolveu uma forma de produzir automóveis baseada em eficiência, qualidade, fluxo contínuo, eliminação de desperdícios e melhoria permanente. O Just in Time é um dos pilares desse sistema, junto com o jidoka, conceito relacionado à automação com toque humano e à capacidade de parar o processo quando um problema aparece.

Na lógica da Toyota, Just in Time não significa simplesmente “estoque zero”.

Significa coordenar cuidadosamente cada etapa para que a produção receba aquilo que precisa no momento adequado. Para isso, são necessários fornecedores confiáveis, processos estáveis, qualidade consistente, comunicação eficiente e capacidade de resolver problemas rapidamente.

A Toyota não tratava o JIT apenas como corte de estoque. Tratava como uma filosofia de gestão.

Esse ponto é fundamental.

Muitas empresas copiaram a aparência do Just in Time — estoques baixos, entregas frequentes, redução de armazenagem — sem desenvolver completamente a disciplina operacional que sustenta o modelo.

Quando isso acontece, o JIT deixa de ser uma estratégia robusta e vira apenas uma aposta na sorte.

Por Que Estoque Parece Desperdício

Para entender por que o Just in Time se espalhou tanto, é preciso entender o custo do estoque.

Imagine uma fábrica que mantém meses de peças paradas. Cada peça foi comprada com dinheiro da empresa. Esse dinheiro poderia estar investido em tecnologia, marketing, pessoas, pesquisa, expansão ou pagamento de dívidas.

Além disso, o estoque precisa de espaço físico. Espaço custa aluguel, construção, energia, segurança, equipamentos e mão de obra.

Também há risco de perda. Um produto pode vencer, quebrar, enferrujar, ficar obsoleto, sair de linha, perder valor ou ser danificado.

Em setores de tecnologia, moda e eletrônicos, o risco de obsolescência é enorme. Um componente pode deixar de servir em poucos meses. Um produto acabado pode perder valor rapidamente.

Por isso, reduzir estoque parece uma decisão racional.

O problema é que estoque também tem uma função de proteção.

Ele absorve atrasos, falhas de fornecedores, problemas logísticos, greves, picos de demanda e interrupções inesperadas.

Quando a empresa corta estoque demais, ela reduz custo visível, mas aumenta risco invisível.

Enquanto tudo funciona, parece genial. Quando algo falha, a fragilidade aparece.

Just in Time Não É Sinônimo de Estoque Zero

Um erro comum é dizer que Just in Time significa trabalhar sem estoque nenhum.

Isso é uma simplificação perigosa.

Na prática, nenhum sistema produtivo complexo opera literalmente sem estoque. Sempre existe algum nível de estoque em processo, estoque de segurança, estoque em trânsito ou estoque estratégico.

O que o JIT busca é reduzir estoques desnecessários e expor problemas que antes ficavam escondidos.

Estoques elevados podem mascarar diversas falhas operacionais. Quando um fornecedor atrasa, o estoque acaba compensando o problema. Da mesma forma, ele ajuda a absorver impactos quando uma máquina quebra. Variações na qualidade também podem passar despercebidas graças ao estoque disponível. Além disso, falhas de planejamento costumam ser encobertas pelo mesmo excesso de materiais.

O Just in Time reduz essa “gordura” para revelar onde estão os problemas.

Mas isso exige maturidade.

Uma empresa que reduz estoque sem melhorar qualidade, planejamento, fornecedores e logística apenas remove a proteção sem resolver a causa dos problemas.

É como retirar o estepe do carro para economizar peso, mas continuar dirigindo em estrada cheia de buracos.

Pode funcionar por um tempo. Até furar o pneu.

Por Que o Just in Time Virou Padrão Global

O Just in Time se espalhou porque entregava resultados.

Empresas que reduziram estoques conseguiram melhorar capital de giro, diminuir perdas, aumentar giro de produtos, reduzir custos de armazenagem e tornar processos mais eficientes.

A lógica se encaixou perfeitamente na globalização.

Com fornecedores espalhados pelo mundo, transporte marítimo barato, tecnologia de informação, contêineres padronizados e cadeias internacionais integradas, parecia possível produzir em um lugar, montar em outro, vender em vários mercados e manter estoques mínimos.

O mundo corporativo passou a valorizar cadeias enxutas.

Estoques altos eram vistos como ineficiência. Ter peças paradas era sinal de má gestão. A empresa ideal seria aquela capaz de prever demanda, sincronizar fornecedores e operar com mínimo capital imobilizado.

Esse modelo funcionou muito bem em um período de relativa estabilidade global.

Mas havia uma fragilidade crescente: muitas cadeias ficaram longas, concentradas e dependentes de poucos fornecedores críticos.

A eficiência aumentou. A resiliência diminuiu.

O Que a Pandemia Revelou

A pandemia de COVID-19 não criou todos os problemas das cadeias globais. Ela revelou problemas que já existiam.

Quando fábricas fecharam, portos reduziram operação, fronteiras ficaram restritas e a demanda mudou de forma brusca, muitas empresas descobriram que suas cadeias eram menos robustas do que imaginavam.

Faltaram componentes, embalagens, matérias-primas, produtos acabados, contêineres, motoristas, semicondutores, medicamentos, equipamentos hospitalares e insumos industriais.

O consumidor percebeu em prateleiras vazias, atrasos de entrega, aumento de preços e falta de produtos.

Empresas perceberam em linhas de produção paradas, pedidos atrasados e custos inesperados.

A crise mostrou que cadeias globais otimizadas para custo podem sofrer muito quando enfrentam choques simultâneos.

O Just in Time virou alvo de críticas porque muitas empresas tinham estoques mínimos demais para resistir a interrupções prolongadas.

Mas o problema não era apenas o JIT. Era uma combinação de estoques baixos, fornecedores concentrados, pouca visibilidade, dependência internacional e falta de planos de contingência.

A Crise dos Semicondutores Como Exemplo

A crise dos semicondutores é talvez o exemplo mais claro.

Durante a pandemia, montadoras reduziram pedidos de chips porque esperavam queda nas vendas de veículos. Ao mesmo tempo, a demanda por computadores, celulares, videogames e equipamentos eletrônicos subiu.

As fabricantes de chips redirecionaram sua capacidade para outros setores.

Quando a demanda por carros voltou, as montadoras tentaram recompor pedidos. Mas a produção de semicondutores não aumenta rapidamente. Construir capacidade leva anos.

Resultado: faltaram chips.

E sem chips, carros inteiros não podiam ser finalizados.

Algumas fábricas pararam. Outras produziram veículos incompletos. Algumas montadoras removeram recursos eletrônicos de modelos específicos. O consumidor enfrentou filas, preços altos e menor disponibilidade.

O caso mostrou que um item pequeno, barato em relação ao valor total do carro, pode travar um produto de alto valor.

Na gestão de operações, isso é uma lição poderosa: o risco de um componente não depende apenas do seu preço. Depende da sua criticidade.

O Problema dos Fornecedores Únicos

Uma das maiores vulnerabilidades reveladas pela crise foi a dependência de fornecedores únicos ou regiões concentradas.

Durante anos, empresas buscaram fornecedores mais baratos, mais eficientes e com maior escala. Isso fazia sentido do ponto de vista financeiro.

Mas, ao concentrar a compra em poucos fornecedores, a empresa também concentra risco.

Se aquele fornecedor sofre um incêndio, uma enchente, uma greve, uma crise política, uma sanção ou um problema logístico, toda a cadeia pode parar.

O Just in Time fica especialmente vulnerável nesse cenário porque há pouco estoque para absorver atrasos.

A lógica eficiente em tempos normais se torna frágil em tempos de crise.

Por isso, muitas empresas passaram a discutir dual sourcing, múltiplos fornecedores, fornecedores regionais, nearshoring, friendshoring e estoques estratégicos.

Não se trata de abandonar a eficiência. Trata-se de evitar que a busca por eficiência crie dependências perigosas.

Estoque de Segurança: O Retorno do “Plano B”

Depois das crises recentes, o estoque de segurança voltou ao debate.

Estoque de segurança é uma quantidade adicional mantida para proteger a empresa contra incertezas: atrasos, variação de demanda, falhas de fornecedores, problemas logísticos e choques externos.

Durante muito tempo, empresas enxutas trataram estoque de segurança como custo a ser eliminado.

Agora, muitas perceberam que ele também é seguro operacional.

A questão não é voltar a estoques gigantescos e ineficientes. A questão é definir onde o estoque faz sentido.

Nem todo item precisa de grande estoque. Produtos baratos, fáceis de substituir e com fornecedores abundantes exigem menos proteção.

Mas itens críticos, com longo prazo de reposição, poucos fornecedores e alto impacto na produção precisam de atenção especial.

A gestão moderna de estoques passou a diferenciar melhor custo e risco.

O estoque certo, no lugar certo, pode evitar prejuízos muito maiores.

Just in Time Versus Just in Case

Depois da pandemia, surgiu uma oposição comum: Just in Time versus Just in Case.

Just in Time significa operar com estoques reduzidos, fluxo sincronizado e foco em eficiência.

Just in Case significa manter estoques ou capacidades extras “caso algo aconteça”.

Na prática, a melhor solução não é escolher um extremo.

Um sistema totalmente Just in Time pode ser eficiente, mas frágil. Um sistema totalmente Just in Case pode ser seguro, mas caro e lento.

O desafio é encontrar equilíbrio.

Empresas precisam combinar eficiência com resiliência. Isso significa manter processos enxutos onde o risco é baixo e criar proteção onde o risco é alto.

Para itens comuns, JIT pode continuar sendo adequado. Para itens críticos, pode ser necessário estoque de segurança, fornecedor alternativo ou contrato de longo prazo.

A nova pergunta não é “quanto estoque posso cortar?”. A nova pergunta é: “qual risco estou assumindo ao cortar esse estoque?”.

Essa mudança de pergunta transforma a gestão.

O Papel da Visibilidade na Cadeia

Uma das razões pelas quais muitas empresas sofreram durante a crise foi a falta de visibilidade.

Elas conheciam seus fornecedores diretos, mas não sabiam quem fornecia para esses fornecedores. Em cadeias complexas, o risco pode estar no segundo, terceiro ou quarto nível.

Uma montadora pode comprar de um sistemista. O sistemista compra de outro fornecedor. Esse fornecedor compra um chip de uma fábrica na Ásia. A fábrica depende de uma matéria-prima específica. A matéria-prima vem de outro país.

Se a empresa só olha para o fornecedor direto, enxerga pouco.

A gestão moderna de supply chain exige mapeamento mais profundo. É preciso saber onde estão fornecedores críticos, quais itens têm risco, quais rotas são vulneráveis e quais alternativas existem.

Tecnologias digitais, rastreabilidade, análise de dados, inteligência artificial e plataformas de gestão podem ajudar.

Mas tecnologia sem estratégia não resolve.

Visibilidade só tem valor se a empresa usa a informação para tomar decisões antes da crise.

Quando o Barato Sai Caro

A busca por menor custo unitário levou muitas empresas a cadeias longas e concentradas.

Produzir em outro continente pode ser barato quando se olha apenas o custo direto. Mas essa conta muda quando entram frete, prazo, risco cambial, risco geopolítico, estoque em trânsito, seguros, atrasos e vulnerabilidade.

O barato pode sair caro quando a cadeia para.

Durante a crise, muitas empresas pagaram fretes muito mais altos, compraram componentes emergenciais, perderam vendas, atrasaram entregas e comprometeram relacionamento com clientes.

Esses custos nem sempre aparecem na planilha tradicional de compras.

Por isso, a área de suprimentos deixou de ser apenas negociadora de preço e passou a ser gestora de risco.

Comprar bem não é apenas pagar menos. É garantir fornecimento, qualidade, prazo e resiliência.

A empresa que escolhe apenas pelo menor preço pode estar comprando também um risco invisível.

O Papel da Globalização

O Just in Time se tornou ainda mais forte dentro da globalização.

As empresas passaram a espalhar etapas produtivas pelo mundo. Uma peça vem da China, outra do México, outra da Alemanha, outra do Vietnã, outra dos Estados Unidos. O produto final é montado em um país e vendido em dezenas de mercados.

Esse modelo reduziu custos e ampliou acesso a produtos. Também tirou milhões de pessoas da pobreza em países industrializados emergentes e permitiu ganhos de escala globais.

Mas criou interdependências profundas.

O fechamento de portos em um país pode deixar outro sem peças essenciais. Da mesma forma, guerras que afetam o fornecimento de energia impactam fábricas localizadas a grandes distâncias. O bloqueio de uma rota marítima também pode levar ao rápido esgotamento dos estoques. Já uma pandemia capaz de alterar a demanda exige que toda a cadeia de suprimentos se reorganize.

A globalização não acabou, mas ficou mais incerta.

Empresas agora buscam globalização com proteção: fornecedores alternativos, regiões diferentes, estoques críticos e produção mais próxima em alguns casos.

O mundo não abandonou o Just in Time. Mas está menos ingênuo sobre seus riscos.

Nearshoring e Friendshoring

Dois termos ganharam força: nearshoring e friendshoring.

Nearshoring é trazer parte da produção para mais perto do mercado consumidor. Uma empresa americana, por exemplo, pode transferir parte da produção da Ásia para o México.

Friendshoring é organizar cadeias em países considerados politicamente aliados ou confiáveis.

Essas estratégias não significam necessariamente produzir tudo em casa. Significam reduzir riscos associados a distância, geopolítica e concentração.

No contexto do Just in Time, elas ajudam a diminuir prazos e aumentar controle.

Se o fornecedor está mais perto, a empresa pode responder mais rápido. Se está em um país com menor risco político, a cadeia pode ser mais previsível.

Mas isso tem custo.

Produzir mais perto pode ser mais caro. Diversificar fornecedores pode reduzir escala. Manter alternativas pode aumentar complexidade.

Mais uma vez, o desafio é equilibrar eficiência e resiliência.

O Papel da Tecnologia

A tecnologia pode tornar o Just in Time mais inteligente.

Sistemas de planejamento avançado, inteligência artificial, sensores, rastreamento em tempo real, plataformas integradas e análise preditiva ajudam empresas a prever demanda, monitorar fornecedores e reagir a riscos.

Com mais dados, uma empresa pode identificar atrasos antes que virem crise. Pode simular cenários, antecipar gargalos, ajustar compras e redistribuir estoques.

A inteligência artificial pode ajudar a analisar notícias, clima, portos, rotas, estoques, pedidos e capacidade de fornecedores.

Mas tecnologia não elimina risco.

Um sistema pode prever que um navio atrasou, mas não faz o navio andar mais rápido. Pode sugerir fornecedor alternativo, mas esse fornecedor precisa existir. Pode otimizar estoque, mas alguém precisa decidir o nível de risco aceitável.

A tecnologia melhora a capacidade de resposta. Não substitui estratégia.

O futuro do Just in Time provavelmente será digital, preditivo e mais consciente dos riscos.

O Que Empresas Aprenderam

As crises recentes deixaram várias lições para empresas.

A primeira é que estoque não é sempre desperdício. Em alguns casos, é proteção.

A segunda é que fornecedor barato não é necessariamente fornecedor estratégico.

A terceira é que cadeia longa precisa de visibilidade.

A quarta é que risco geopolítico afeta operações.

A quinta é que eficiência extrema pode reduzir flexibilidade.

A sexta é que planejamento precisa incluir cenários de crise.

A sétima é que a área de supply chain deve participar das decisões estratégicas da empresa.

Antes, logística e suprimentos eram muitas vezes vistas como áreas operacionais. Hoje, estão no centro da competitividade.

Uma empresa pode ter produto excelente, marca forte e demanda alta. Mas, se não consegue receber componentes, não entrega.

Cadeia de suprimentos virou vantagem competitiva.

O Que Governos Aprenderam

Governos também aprenderam.

Durante a pandemia, países perceberam que dependiam de cadeias externas para máscaras, medicamentos, equipamentos médicos, chips, insumos farmacêuticos e produtos estratégicos.

Isso levou muitos governos a repensar política industrial, estoques estratégicos, produção nacional e resiliência de setores críticos.

Estados Unidos aprovaram incentivos para semicondutores. União Europeia discutiu autonomia estratégica. Países revisaram estoques médicos. Empresas e governos passaram a mapear vulnerabilidades.

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico passou a tratar resiliência de cadeias como tema central de política pública, defendendo cadeias ágeis, adaptáveis e alinhadas.

Isso não significa defender isolamento econômico. Significa reconhecer que alguns setores são críticos demais para depender apenas do menor custo global.

O Just in Time, nesse contexto, deixou de ser apenas técnica de gestão empresarial e entrou na discussão de segurança econômica.

Just in Time Ainda Faz Sentido?

Sim.

O Just in Time continua fazendo sentido quando aplicado corretamente.

Ele reduz desperdício, melhora fluxo, aumenta disciplina operacional, diminui estoques desnecessários e ajuda empresas a enxergarem problemas.

O erro é transformar JIT em obsessão por estoque mínimo sem considerar risco.

Um bom sistema Just in Time exige qualidade, fornecedores confiáveis, planejamento, transparência, comunicação, capacidade de resposta e melhoria contínua.

Se esses elementos existem, o modelo pode ser poderoso.

Se não existem, a empresa apenas fica sem proteção.

Portanto, a pergunta não é “o Just in Time morreu?”. A pergunta é: “o Just in Time precisa evoluir?”.

E a resposta é sim.

O JIT do futuro precisa ser mais resiliente, mais digital, mais segmentado e mais realista sobre incertezas globais.

O Novo Equilíbrio: Eficiência Com Resiliência

O futuro da gestão de estoques provavelmente será híbrido.

Empresas continuarão buscando eficiência. Nenhuma organização quer voltar a estoques gigantescos, custos altos e desperdício.

Mas também não aceitarão depender cegamente de cadeias frágeis.

O novo equilíbrio envolve classificar itens por criticidade, diversificar fornecedores, usar estoques de segurança seletivos, mapear riscos, investir em tecnologia e construir capacidade de resposta.

Itens de baixo risco podem continuar em lógica enxuta.

Itens críticos exigem proteção.

Produtos previsíveis podem operar com fluxos mais justos.

Produtos sujeitos a choques precisam de flexibilidade.

Fornecedores confiáveis podem sustentar entregas frequentes.

Fornecedores únicos precisam de plano B.

Essa é a maturidade da gestão: não aplicar uma regra igual para tudo.

O Impacto no Consumidor

O consumidor sente os efeitos dessas decisões mesmo sem saber.

Quando uma empresa opera com estoques muito baixos, qualquer falha na cadeia de suprimentos pode causar a falta de produtos. Como consequência, os preços tendem a subir diante da escassez. Além disso, a interrupção no fornecimento de peças pode paralisar uma fábrica e atrasar entregas. No varejo, a dificuldade para repor mercadorias resulta em prateleiras vazias e perda de vendas.

Durante a pandemia, consumidores viram isso em eletrônicos, carros, materiais de construção, móveis, bicicletas, alimentos, medicamentos e muitos outros produtos.

O consumidor talvez não conheça o termo Just in Time. Mas sentiu suas limitações quando a cadeia global entrou em choque.

Por isso, estoque e supply chain deixaram de ser assuntos invisíveis.

Hoje, eles fazem parte da experiência de compra.

O Impacto no Brasil

No Brasil, a discussão sobre Just in Time precisa considerar a realidade logística nacional.

Estradas ruins, portos congestionados, burocracia, insegurança no transporte, longas distâncias, dependência rodoviária e instabilidade de custos dificultam a aplicação extrema de modelos enxutos.

Uma empresa brasileira que depende de importações pode enfrentar atrasos no porto, variação cambial, greve, mudança regulatória, demora aduaneira e frete internacional instável.

Uma indústria que depende de fornecedores internos pode sofrer com rodovias, distância, sazonalidade e custo logístico elevado.

Isso não significa que o Just in Time não funcione no Brasil. Significa que precisa ser adaptado ao contexto.

Copiar modelos de países com infraestrutura mais previsível pode gerar problemas.

A gestão precisa considerar o ambiente real em que a empresa opera.

No Brasil, resiliência logística não é luxo. É necessidade.

O Papel da Administração

O Just in Time é um tema perfeito para a administração porque conecta operações, finanças, logística, compras, estratégia, risco e comportamento organizacional.

Reduzir estoque melhora indicadores financeiros. Mas aumenta exposição a falhas.

Comprar de fornecedor barato reduz custo. Mas pode aumentar risco.

Produzir sob demanda reduz desperdício. Mas exige previsão confiável.

Centralizar fornecedores aumenta escala. Mas reduz redundância.

A decisão correta depende de análise sistêmica.

Por isso, os administradores precisam olhar além da eficiência imediata. É fundamental questionar quais seriam os impactos caso um fornecedor deixasse de atender, um porto interrompesse suas operações ou o dólar registrasse uma forte alta. Também é necessário avaliar cenários em que a demanda aumente rapidamente, uma guerra comprometa rotas logísticas ou uma pandemia provoque o fechamento de fábricas.

Gestão é escolher trade-offs.

O Just in Time mostra que toda eficiência tem um preço — e toda proteção também.

A Grande Lição do Just in Time

A grande lição do Just in Time não é que estoque mínimo é bom ou ruim.

A lição é que eficiência sem resiliência é perigosa.

Durante décadas, muitas empresas ficaram excelentes em reduzir desperdícios visíveis. Mas algumas ignoraram riscos invisíveis.

A pandemia, a crise dos chips e as tensões geopolíticas mostraram que cadeias de suprimentos precisam resistir a choques.

O Just in Time continua sendo uma das ideias mais importantes da gestão moderna. Mas precisa ser entendido como filosofia completa, não como corte cego de estoque.

Quando bem aplicado, ele melhora processos. Quando mal aplicado, fragiliza empresas.

O segredo está no equilíbrio.

Produzir no momento certo é excelente. Mas estar preparado para quando o momento certo não acontece é essencial.

Por Que Isso Importa Para Você

Você talvez nunca tenha ouvido falar em Just in Time. Talvez nunca tenha trabalhado em uma fábrica. Talvez nunca tenha planejado estoque.

Mas essa lógica afeta sua vida.

Quando uma empresa reduz estoques para baixar custos, isso pode tornar produtos mais baratos e operações mais eficientes. Mas, se a cadeia quebra, o produto pode faltar ou ficar mais caro.

O carro que demora a chegar, o celular que aumenta de preço, o remédio que falta na farmácia, a peça que atrasa na assistência técnica e o produto que desaparece da loja podem estar ligados a decisões de estoque e cadeia de suprimentos.

O Just in Time mostra que o mundo moderno é altamente sincronizado.

E quando um sistema muito sincronizado perde o ritmo, todo mundo sente.

Referências

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